Jak stać się liderem – John C. Maxwell
Nie pozwól, żeby słaby szef uniemożliwił ci odniesienie sukcesu
Jeżeli kiedykolwiek czułeś się sfrustrowany z powodu szefa, który nie potrafi być liderem, to nie jesteś sam. Jest jednak dobra wiadomość:
to wcale nie musi cię ograniczać!
John C. Maxwell odkrywa przed czytelnikami kluczowe czynniki pozwalające skutecznie działać pomimo wyzwań związanych z pracą dla szefa, który jest nieefektywnym liderem. Uczy, jak przewodzić sobie samemu, żeby wejść na drogę prowadzącą do sukcesu. Pokazuje również, jak wykazywać się odwagą, omijać miny, które mogłyby jeszcze bardziej pogorszyć sytuację, i ułożyć sobie współpracę z szefem tak, by móc efektywnie pracować. Co więcej, podaje również przepis na to, jak przygotować się, by w przyszłości odnieść sukces.
Nie musisz być szefem ani mieć dobrego szefa, żeby odnosić sukcesy!
Dane książki:
Jak stać się liderem
Autor: Maxwell John C.
Wydawca: Oficyna Wydawnicza Logos
Rok wydania: 2021
Fragment książki
Słabi szefowie
Rosyjski pisarz Lew Tołstoj rozpoczął swoją powieść Anna Karenina w taki sposób: „Szczęśliwe rodziny są wszystkie do siebie podobne; lecz każda nieszczęśliwa rodzina jest nieszczęśliwa na swój sposób”. Podobnie można powiedzieć o liderach. Wszyscy dobrzy liderzy charakteryzują się podobnymi cechami, lecz słabi liderzy
mają wiele różnych odmian. Oto kilka z nich:
Lider niedowartościowany
Niepewni siebie liderzy uważają, że wszystko kręci się wokół nich, a w efekcie każde działanie, każda informacja i każda decyzja muszą najpierw przejść przez filtr ich egocentryzmu. Gdy ktoś z zespołu osiąga nadzwyczaj dobre wyniki, niedowartościowany lider czuje się przyćmiony i często próbuje zablokować rozwój podwładnego. Gdy ktoś z zespołu radzi sobie słabo, lider reaguje ze złością, co z kolei gorszy współpracowników i źle o nim świadczy.
Co zaś najważniejsze, niedowartościowany lider dąży zawsze do utrzymania status quo… lecz tylko dla własnej korzyści. Przypomina dyrektora przedsiębiorstwa, który wysłał do kierownika personalnego następującą notatkę: „Znaleźć w firmie dynamicznych, ofensywnych młodych liderów, którzy mogliby zająć moje miejsce.
A następnie zwolnić ich!”.
Pisząc tę książkę, rozmawiałem ze znajomym, który pracował kiedyś dla lidera kierującego się naczelną zasadą „wytrącania wszystkich z równowagi”. Jeśli jego podwładny zaczynał czuć się zbyt pewnie, natychmiast miał zapewnioną „terapię wstrząsową”.
W każdej organizacji poczucie pewności i bezpieczeństwa płynie z góry na dół. Kiedy liderzy czują się niepewnie, to przenoszą własną niepewność na podwładnych. Skoro pracujesz dla osoby, której brakuje pewności, to nie tylko musisz bronić się przed przejmowaniem jej niepewności, ale również zadbać o „zatrzymanie domina” i zapewnienie swoim podwładnym poczucia bezpieczeństwa. W przeciwnym razie najbardziej ucierpią ludzie, o których masz się troszczyć.
